Мы оказываем услуги по регистрации оффшорных компаний, регистрации холдингов и дочерних компаний, регистрации представительств, торговых марок, инвестиционных фондов. Разрабатываем оффшорные схемы, помогаем открыть счет в иностранном банке.
+38 (044) 223-65-34
Оффшоры —
      решение для бизнеса
Консультация заказать

Обратная связь

Вы можете получить консультацию по интересующему Вас вопросу у менеджеров «BPT LEGAL ADVISERS», воспользовавшись формой для обратной связи

Проблемы отечественного консалтинга

Глядя на 16 летний опыт консалтинга и более 20 летний опыт работы в юриспруденции, из них 11 лет в партнерстве с моим другом Игорем Туником в компании BPT GROUP, могу обобщая весь полученный опыт, сделать грустный обобщающий вывод об отсутствии культуры оказания консалтинговых услуг в стране.

Этот вывод, касается в равной степени как консультантов, так  и собственников бизнеса. Начнем с консультантов.

В стране отсутствует учебные заведения, которые готовили бы специалистов в области консалтинга. Быть просто, юристом, экономистом, или управленцем недостаточно для того чтобы быть хорошим консультантом. Профессия консультанта, требует не просто специальных знаний в области консультирования, но и специальных навыков в сфере общения с клиентом. Причем, общение с клиентом, это более важные навыки, чем даже специальные знания.

Практика показывает, что большинство клиентов очень хорошо разбирается в своем бизнесе, в большинстве случаев лучше любых консультантов. Просто у них не хватает специальных знаний, в отдельных областях. И задача консультанта состоит в том, что бы выявить, в чем именно нуждается заказчик. А для этого нужны не не специальные знания, а навыки общения и навыки обобщения и систематизации информации. А этому ни где и ни кто не учат.

Мы встречали очень хороших специалистов в консалтинге и даже с некоторыми из них выполняли совместные проекты. Но это исключение только подчеркивает главное правило.

Википедия дает определение консалтингу. Консалтинг — это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.

Т.е. основной навык консультанта состоит в сборе и анализе информации о бизнесе клиента, и помощи в выработке решений в соответсвии с проблемами клиента. Специальные знания в исследуемой области — безусловно необходимые, но не достаточные. Куда более важным является сбор и анализ информации, и выявление проблем клиента. А вот с эти, самая большая проблема у большинства консультантов. Отсутствие навыков спрашивать и слушать. Следствием чего, является невозможность выявить истинную проблему, которая волнует клиента.

Непонимание истинного запроса заказчика, приводит к тому, что основная масса консультантов стремиться предлагать стандартные решения, которые были уже однажды опробованы. Но в мире не существует одинаковых бизнесов, и похожих компаний, следовательно не может существовать и решений, которые одинаково полезны для всех.

Консалтинг не терпит стандартных решения. Хороший консультант всегда предлагает решения индивидуальные, а поэтому эти решения не могут быть под копирку, и они не могут стоить одинаково для всех и дешево, потому что не мультиплицируются. Я пишу это не для того, что бы набить цену, а для того, что бы объяснить в чем суть консалтинга.

Я неоднократно наблюдал ситуацию, когда консультант начинал общение с того, что просил заказчика сформулировать задачу, и написать для него техническое задание. Заказчика просил написать техническое задание!!! Еще раз, консультант просит заказчика, написать техническое задание! Если ваш консультант просит это сделать, то можете смело с ним прощаться. Он не понимает суть своей работы и скорее всего не будет вам полезен.

В 90% случаев заказчик не в состоянии детализировать свою задачу. Причина такой ситуации кроется не в отсутствии специальных знаний или навыков, а в том, что собственник бизнеса как правило погружен в оперативную работу, и он не имеет времени и возможности посмотреть на свою компанию со стороны. Это противоречие заложено в структуре личности собственника. Невозможно одновременно быть внутри ситуации и смотреть на нее со стороны. Владелец, как правило, интуитивно чувствует где находится проблема, возможно даже представляет как ее решить, но у него нет ресурсов (временных, эмоциональных, психологических) на ее решение.

Ценность консалтинга, как раз и состоит в том, что консультант может посмотреть на известную проблему, незамыленным взглядом. Но посмотреть на проблему он может только тогда, когда имеет достаточно навыков для ее идентификации. Именно процедура определения проблемы и требует специальных навыков, в этом суть консалтинга. Опытные консультанты утверждают, что ясное и четкое формулирование проблемы — это 50% ее решения.

Как же определить проблему, если заказчик не может сам ее сформулировать? Ответ простой, нужно задавать вопросы, сначала общие, потом все более конкретные, уточняющие. Задавать их до тех пор, пока не удастся обозначить контуры проблемы. Но общие контуры задачи, это еще не техническое задание (ТЗ) на разработку проекта. Отдельный этап работы, это собеседование с техническими специалистами компании, отвечающими за проблемный участок работы. Это позволит заполнить контуры проекта, необходимыми деталями. Так постепенно, консультант сможет сформулировать для себя техническое задание на разработку проекта. И предложить его заказчику на согласование, дополнение или изменение. Только после согласования проекта ТЗ, будет корректным начинать обсуждать цену. Делать это раньше, не профессионально, не возможно обсуждать стоимость работы, на этапе, когда ее объем не известен.

Отдельной проблемой для консультанта, является организация взаимодействия через очень доверенное лицо, финансового директора или начальника юридической службы. В этой ситуации, консультанты всегда будут иметь дело не самой задачей, а с ее интерпретацией, через призму жизненного опыта доверенного лица. Если вы не встретились с собственником бизнеса, до начала проекта, то от такого проекта лучше отказаться. Мы однажды попали в очень неприятную ситуацию, когда выполняя проект по реструктуризации структуры собственности бизнеса и системы управления предприятия, на этапе завершающего платежа, как черт из табакерки, выпрыгнул еще один собственник, и выяснилось что роль акционера выполняет доверенное лицо. И он потребовал расширить перечень работ над проектом, после того как работа была выполнена за те же деньги, если мы заинтересованы в окончательном расчете. И только, грамотно составленный контракт с четким перечнем работ и стоимостью и навыки жестких переговоров моего партнера, помогли решить ситуацию к обоюдному согласию. Этот случай,  на всегда отбил у нас охоту влезать в проекты, если собственник решил делегировать полномочия, и не участвует лично. Ни какой социальный статус, ни высокое положение, и страшная занятость, не может быть обоснованием отсутствия собственника на переговорах. Нет собственника — нет переговоров.

Отдельная проблемой является непонимание заказчиком правил и требований при работе с консультантом. Есть несколько правил, которые необходимо соблюдать непременно.

Во-первых, личная встреча. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда владелец бизнеса поручает найти и установить контакт с консультантом, своего доверенного помощника или секретаря. Мне понятно поручение найти информацию, и даже договориться о встрече можно через секретаря. Но когда секретарь звонит и просит прислать предложение или провести консультацию, не понимая, что конкретно нужно получить, или о чем проконсультировать, то результат такой работы будет потраченное время. Мы в большинстве случаев отказываемся от контактов, если они нее ведут на прямую к собственнику бизнеса, или к человеку уполномоченному принимать решение. Если при первой встрече с консультантами, вам не понятно то о чем они говорят (постановка задачи, терминология, модные английские заимствования), то гоните их в шею. Скорее всего дальше будет еще не понятней. Консультант должен изьясняться на понятном языке. Однажды, в 2007 году нам пришлось участвовать в консалтинговом проекте совместно с компанией большой четверге, но на стороне заказчика. Причина простая, заказчик не понимал, что ему говорят два молодых и нарядных молодых человека. Язык общения был родной, но смысл сказанного терялся. И мы выступали в роли переводчика с консалтингового на язык заказчика. Но в данном случае вытолкать в шею консультантов было не возможно, компания готовилась к IPO, и круг компаний, которые выступают в роли руководителя проекта, очень ограничен.

Во-вторых, вы должны назначить одного и только одного сотрудника в качестве контактного лица с необходимым объемом полномочий. Обьем полномочий должен позволять такому сотруднику получать доступ ко всей запрашиваемой информации. Но ради бога, не возлагайте на него принятие решения, оставляйте это право только за собой. И безусловно лично информируйте консультантов о принятии решений или изменении техническом задании.

В-третьих, личный контроль за промежуточными результатами, и итогами проекта. Как консультанты, так и ответственные менеджеры проекта со стороны вашей компании, могут легко завести проект совсем не в ту степь, в какую вы планировали. Поэтому постоянно контролируйте промежуточные результаты, сверяйте с вашим внутренним барометром и своевременно вносите коррективы.

В-четвертых, использование стандартных приемов проверки квалификации консультанта. Тут не возможно дать развернутый ответ. Мы например всегда определяемся с помощью технического задания. Для нас это индикатор широты мышления, понимания задачи и ее структуры.

В-пятых, не поручать контактировать с консультантом, любого доверенного сотрудника, вне зависимости от степени доверия, по вопросам связанным с безопасностью, банковскими счетами, структурой собственности, системой владения и пр. Об этом очевидном правиле забываю очень часто. И нам не однократно приходилось отказывать доверенному лицу в действиях, до тех пор, пока собственник лично не подтверждал, правомерность полученного указания. Совсем недавно, у нас произошел очень интересный случай. Доверенное лицо одного из собственников передал распоряжение о смене консультанта по компаниям которые мы сопровождали уже более 5 лет. Попытки связаться с собственником, успеха не имели. Мы отказались выполнить распоряжение, до подтверждения оного собственником лично, с соблюдением процедуры идентификации. Оказались правы. Берегите себя.

Ну в самом конце хотел бы заметить, что выполненный проект и оконченный проект это не одно и тоже. Ни кто на земле не в состоянии выполнить проект так, что бы, его не пришлось корректировать. Вы должны, нет вы просто обязаны в договоре отразить обязанность консультанта, корректировать результаты работы над проектом, после его проверки в реальных условиях в бизнесе.

Удачи вам в ваших проектах.

 

Новости

Контакты BPT LEGAL ADVISERS  
По вопросам консультации Украина, Киев:
+38 (044) 223 65 34
ОАЭ, Дубай:
+971 (5) 67 15 90 17
 
По вопросам сертификации (Маркировка СЕ):
+38(044) 492 69 90 +38(067) 829 01 49
 
Перевод документов:
+38 (067) 441 86 59
есть вопрос? свяжитесь с нами!